上个星期的计划没有如期完成,然后拖到这个星期 — 仍旧感觉有些危险。然后我回头看看自己的整体计划,发现问题的根本仍旧在于计划:没有一个整体的清晰的思路和步骤。基本上属于做一天和尚撞一天钟的地步。

对于这种状态,我不准备责备自己。我已经和老板说过很多次了,问题在于决断权不在我。悬而不决,或者永远不决也许是老板的习惯。我不是没有计划,也不是不知道如何计划,更不是不知道如何计划,而是没有最后裁定权。我做的任何事情,很可能一句话就被否决,而后被告知:为什么不报告。其实深想下去,没有担当才是问题之所在。

不过我反省的目的不在于抱怨,而在于思考度量和计划的关系。我想,如果没有一个度量的标准,计划其实也很难被衡量。有了度量体系,也许计划会更有针对性。建立一个度量体系,就我这段时间的经验来看,来自于对两个事物的认识:一个是对要解决的问题本身的认识,包括认识深度和广度,二是对公司的大的决断的方向的把握。第一个是技术上的,第二个是商业上的。第一个是关于如何有效的解决问题,第二个则是关于解决什么问题。

对于要解决的问题的深度的认识,是指在本质上了解问题的根本所在。对问题的广度上的认识,则是了解要解决的问题涉及到的相关部门—为什么涉及到这些部门和如何涉及到这些部门。

商业上的认识则是指理解公司的决断方向,把握公司在商业上对产品和服务的定位和市场的差异化—也就是商业指标,而后根据这些商业指标制定相关的技术指标—technical vision。根据这些相关的技术指标确定衡量体系,而后根据这些衡量体系确定技术上的阶段性计划。

从这个角度上来说,如果一个底层的技术员做了不相关的事情,精力用在解决不存在或者不重要的问题上,应该全部是管理层的责任。

— 感觉不错,反省到这一步,我应该感到自豪了。犹如棋盘上的棋子,当视野能够跨越棋盘,看到全局的时候,棋子已经超越了棋子的存在。我也许仍旧是错的,因为我从来都没有进入过管理层,但是我能够有意识的思考这些问题,这种思考本身,已经强过大部分所谓的做管理的人了。

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