大凡国际公司,都面临一个“本地化”的问题。我现在所看到的国际公司的“本地化”却多数是照搬母公司的结构章程,翻译一番,依照源发地的葫芦在异国他乡画一个瓢,希望能够收到同样的效果–在我看来,这样的本地化是最愚蠢,最低级,最没有脑子,和最后一定会失败的本地化程序。

在我看来,本地化的程序不可能有一个固定模式的。某个商业模式之所以能够成功,不是因为产品,不是因为服务,更不是所谓的结构章程和管理,而是它们满足了这个市场的某群客户的某种需求。本地化的成功与否同样在于这个商业机构是否满足了当地市场的类似的需求。而因为人和社会文化的不同,各地的需求一定是千变万化的。即便是人的本性有其相通之处,其表现形式也一定不同。在我看来,所谓的本地化的过程,其实是一个创业的过程。区别在于一个空手起家,另外一个是有某种成功的经验可以借鉴,同时又有母公司的资源可以支配而已–如果不是以创业的心态来对待“本地化”,那么“本地化”的结果多半是失败。

什么人可以较好的完成跨国公司的“本地化”的过程?是本地人,是在当地生活的人,而不是万里之外的母公司空降的老板,更不是那种在母公司搞过两年,自以为熟悉了公司操作,自己为了解母公司所在国家的文化,外加上能够讲某国语言的海龟。这种人做出来的只能是夹生饭–不能吃,也不能再煮熟了,最好的结果是变成一锅粥,和和稀泥。
–这种海龟不是没有用处,而是不合适做本地化的决策人,决策人需要在本地产生,但是如果只有本地人,那么就不是跨国公司的一部分了,要将本地化了的分公司融入公司整体,这种海龟必不可少,也只有这种人才能够胜任。

— 再说多一句:对于跨国公司而言,母公司,或者说总部和分公司之间需要什么样的关系?我的理解是,健康的关系永远是信息双向流动的。如果分公司仅仅是母公司的应声虫,那么还不如没有。如果母公司不能从分公司那里得到回馈,包括财务上和文化上的回馈,那么这就是不健康的。母公司和分公司之间应该是合作的关系,而不仅仅是主仆的隶属关系–我们都是来自五湖四海,为了一个共同的革命目标,走到一起来了:这个目标就是满足用户的需求。

后记: 这是前两天听到印度大面积停电的新闻的时候突然想到的。算是我也有一点商业敏感性吧。

Advertisements